Papo reto, direto com o consumidor

Durante muitos anos, ao apoiarmos indústrias na aproximação de suas marcas com os consumidores, invariavelmente desenvolvíamos o melhor formato de loja que traduzisse a proposta de valor da marca e seu posicionamento. A loja sempre foi o ponto de contato mais eficiente para a marca se relacionar com o público alvo, criar uma experiência imersiva de compra, estabelecer uma confiança no relacionamento, controlar sua oferta e captar importantes informações sobre os hábitos dos seus clientes e reaplicá-las em seus negócios.

Esse artigo trata justamente sobre a rápida mudança de hábitos e as novas oportunidades que as marcas têm para chegar até o seu consumidor.

O papel da loja sofre uma mudança definitiva quando a relação de fidelidade que os consumidores tinham com um canal de vendas ou com um formato específico, acaba.

Como consequência, a estratégia para uma marca ir ao varejo deve levar em conta um hábito de consumo mais plugado, diversificado, mais exigente e agnóstico do canal do que nunca. A sedução do contato direto, sem intermediários, a qualquer momento e lugar, promovido pelo desenvolvimento tecnológico, exige respostas ágeis das marcas e reduz as barreiras de entrada de novos competidores que criam novos modelos de negócio, aumentando a competitividade do mercado.

Neste cenário de absurda rapidez de transformação de consumo, existem três tipos de marcas:
1. Marcas tradicionais que estão buscando agilidade e que, muitas vezes, o peso, a lentidão e os processos de suas corporações não permitem atuar na velocidade correta;
2. Marcas que não estão enxergando essa transformação. Essas, porém, não terão vida longa;
3. As novas marcas que já nascem com um mindset moderno, que estabelecem um papo direto e reto com seus consumidores.

As marcas iam ao varejo em busca de um contato mais próximo com quem consome. Hoje, elas podem ir diretamente ao consumidor, sem que isso signifique o fim do varejo.

Nos últimos anos, surgiu um novo termo para definir as marcas que já nascem digitais, que dialogam diretamente com seus clientes, têm presença física no varejo, mas não fazem distinção entre os canais. São as DNVB, Digitally Native Vertical Brands, ou, numa tradução livre, Marcas Nativas Digitalmente Verticais.

No varejo, é fundamental enxergar o cliente como único, independente do canal de contato. Como uma resposta clara à essa necessidade, as DNBVs são um só negócio, um só canal vertical de contato direto da marca com seu consumidor. Integrando o ON e OFF, se valendo de todos os benefícios de inteligência de dados que esse modelo permite.

O que caracteriza uma DNVB:

• O principal meio de interação,  transação e storytelling para os  consumidores é através da internet e se valem de muita tecnologia no seu modelo de negócio;
• A DNVB  é  maníaca  pela  experiência  e  intimidade  com  o consumidor. A  experiência  se  sustenta  em  três  pilares:  produto  físico,  experiência  digital (com utilização de dados para criar intimidade com o consumidor)  e  atendimento  ao  cliente;
• A DNVB  raramente  opera  APENAS  em  canais  digitais, estendendo sua atuação para o off-line através de varejo físico estimulando a experimentação com lojas próprias e parcerias exclusivas com grandes varejistas;
• São marcas verticais. O nome da marca é o mesmo no digital (em seu site, e e-commerce) como no seu produto físico.

Que fique bem claro: apesar de serem comercializadas prioritariamente pelo digital, as DNVB, como definição, NÃO SÃO um e-commerce. O canal digital é apenas uma camada de ativação comercial e não seu ativo principal. A marca é.

Quem desenvolveu o termo DNVB foi Andy Dunn, que, em 2007, criou a BONOBOS, uma legítima marca digital vertical de moda masculina que quando surgiu confundia-se com um showroom e, recentemente, foi comprada pelo WalMart por US$ 310 milhões. Há quem diga que a ida de Andy Dunn para dentro do gigante varejista ajudará a empresa a acelerar sua transformação digital.

Novas marcas que conversam verticalmente com seus clientes estão crescendo e ganhando o mercado:

• Warby Parker revolucionou a forma de comprar óculos. Hoje vale mais de um bilhão de dólares e tem mais de 65 lojas físicas;
• Dollar Shave, startup que incomoda a gigante Gillette, foi comprada pela Unilever por U$1 bilhão;
• Casper, fundada em 2013, vende colchões e travesseiros em caixas entregues diretamente na casa dos seus clientes. Tem hoje cerca de 13 lojas e pretende abrir 200 lojas físicas nos próximos 3 anos. Está revolucionando um mercado “adormecido” do varejo de colchões americano e serviu de inspiração para a brasileira Zissou.

O desenvolvimento e amadurecimento das DNVBs podem ajudar, e muito, tanto as indústrias tradicionais a repensarem sua forma de chegar ao seu consumidor, como oxigenar o modelo desgastado de varejo puramente baseado em lojas físicas. Nos próximos artigos esses pontos serão abordados.

Clube de Compras de Tudo

Até pouco tempo atrás, as grandes redes supermercadistas tinham em suas hiper lojas seu carro chefe, hoje estão enfrentando uma crescente resistência do consumidor. Para quem compra atualmente com um clique, para quem está cada vez mais acostumado a receber recomendações de compra a partir do seu perfil de consumo, parece ser ilógico percorrer longos e cansativos corredores, se confundir diante do excesso de ofertas de produtos irrelevantes e uma grande perda de tempo e paciência percorrer todas as gôndolas à procura do produto perfeito.

O consumidor mudou, o caminho de compra está sendo reescrito pela tecnologia e a partir desse cenário novos formatos e propostas de loja estão sendo desenvolvidos. A conveniência que antes era restrita à alguns modelos de negócio, passa a ser exigido e desejado pelo consumidor à qualquer momento e qualquer lugar, em todas as relações de consumo. Diante desse cenário, novos formatos de loja e novos modelos de negócio ganham espaço e consideração na decisão de compra do consumidor

Novos formatos

Quando buscamos por novos exemplos de formatos de lojas físicas, as “lojas de proximidade” ganham cada vez mais força. Exemplos como o Carrefour Express, Minuto Pão de Açucar e Dia% reforçam essa tendência que envolve desde o tamanho reduzido da loja, um sortimento mais adequado às necessidades da região de influência, passando pela precificação e treinamento da equipe para levar até o consumidor a conveniência que ele exige à todo momento.

Novos Modelos de Negócio

Um modelo de negócio que abusa da informação que a tecnologia permite ter dos consumidores é o chamado Clube de Compras. O modelo básico se baseia na assinatura mensal de um produto ou serviço e o consumidor recebe, na comodidade da sua casa, soluções adequadas aos seus desejos e perfil de consumo.

Dois exemplos americanos chamaram a atenção nos últimos meses.

O irreverente Dollar Shave Club, que há pouco mais de três anos atrás era uma startup, deve faturar até o final deste ano U$140 milhões com assinaturas entre U$1,00 e U$9,00 que entrega mensalmente lâminas de barbear na casa de 2 milhões de consumidores prometendo gastar menos com suas lâminas. Um Clube de Compras que já incomada a gigante Gillette no varejo tradicional, forçando a Procter&Gamble desenvolver sua versão do clube de Gillette.

Já a Birchbox, um clube de compras de amostras de produtos de beleza e cuidados pessoais, seleciona produtos para enviar para a casa de cerca de 1 milhão de consumidoras no mundo a partir do perfil de preferências e atitudes cadastradas do seu site. A consumidora não sabe que produtos irá receber mensalmente e a campanha de comunicação enfoca o prazer de se dar um presente todos os meses a partir da assinatura. Se a consumidora gosta da amostra que recebeu pode comprar o produto também no ecommerce da Birchbox. Criada em 2010, a loja cobra a mensalidade de U$10,00 e faturou cerca de U$125 milhões ano passado e inaugurou sua primeira loja física em Nova York em julho do ano passado.

No Brasil os clubes de compras estão se popularizando. Hoje existe uma variedade grande de Clubes de Compras com mensalidades de em torno de no máximo R$100,00. Os mais conhecidos são os Clubes de Compras de cervejas artesanais e os de vinhos, que mensalmente enviam os mais diversos rótulos para sua casa de acordo com suas preferências.

Como acontece no varejo tradicional, quando um modelo parece ser uma tendência forte, novos clubes surgem para todos os gostos.

Hoje no Brasil existem Clubes de Compra de:

• Frutas e Verduras – recebe semanalmente frutas e verduras frescas em casa
• Arranjo de Flores
• Cosméticos, a exemplo da Birchbox americana
• Café Gourmet com opções de grãos ou torrados e moídos

Outros mais específicos como:

• Com seleção de produtos veganos e “cruelty free”
• Produtos Gluten Free (por que não?!)
• Produtos de sexshop com cartas do Kama Sutra
• E ainda um Clube de Compras para refrigerantes regionais como Guaraná Jesus, Moranguitto, Abacatinho, Mate Couro, Gasosa Paranaense e Sete Voltas

Não enxergo este modelo ocupando os espaços dos supermercados, nem tampouco que esta é uma receita única para qualquer segmento varejista.

No entanto, não restam dúvidas que, seja com uma loja mais próxima e adequada às necessidades dos consumidores, seja com clubes que entendem o perfil e as preferências de consumo, o consumidor continuará a empurrar a evolução do varejo. Restam aos empreendedores e gestores de negócios tradicionais perceberem que o varejo está em constante transformação e a inovação deve fazer parte da sua estratégia de sobrevivência.