Papo reto, direto com o consumidor

Durante muitos anos, ao apoiarmos indústrias na aproximação de suas marcas com os consumidores, invariavelmente desenvolvíamos o melhor formato de loja que traduzisse a proposta de valor da marca e seu posicionamento. A loja sempre foi o ponto de contato mais eficiente para a marca se relacionar com o público alvo, criar uma experiência imersiva de compra, estabelecer uma confiança no relacionamento, controlar sua oferta e captar importantes informações sobre os hábitos dos seus clientes e reaplicá-las em seus negócios.

Esse artigo trata justamente sobre a rápida mudança de hábitos e as novas oportunidades que as marcas têm para chegar até o seu consumidor.

O papel da loja sofre uma mudança definitiva quando a relação de fidelidade que os consumidores tinham com um canal de vendas ou com um formato específico, acaba.

Como consequência, a estratégia para uma marca ir ao varejo deve levar em conta um hábito de consumo mais plugado, diversificado, mais exigente e agnóstico do canal do que nunca. A sedução do contato direto, sem intermediários, a qualquer momento e lugar, promovido pelo desenvolvimento tecnológico, exige respostas ágeis das marcas e reduz as barreiras de entrada de novos competidores que criam novos modelos de negócio, aumentando a competitividade do mercado.

Neste cenário de absurda rapidez de transformação de consumo, existem três tipos de marcas:
1. Marcas tradicionais que estão buscando agilidade e que, muitas vezes, o peso, a lentidão e os processos de suas corporações não permitem atuar na velocidade correta;
2. Marcas que não estão enxergando essa transformação. Essas, porém, não terão vida longa;
3. As novas marcas que já nascem com um mindset moderno, que estabelecem um papo direto e reto com seus consumidores.

As marcas iam ao varejo em busca de um contato mais próximo com quem consome. Hoje, elas podem ir diretamente ao consumidor, sem que isso signifique o fim do varejo.

Nos últimos anos, surgiu um novo termo para definir as marcas que já nascem digitais, que dialogam diretamente com seus clientes, têm presença física no varejo, mas não fazem distinção entre os canais. São as DNVB, Digitally Native Vertical Brands, ou, numa tradução livre, Marcas Nativas Digitalmente Verticais.

No varejo, é fundamental enxergar o cliente como único, independente do canal de contato. Como uma resposta clara à essa necessidade, as DNBVs são um só negócio, um só canal vertical de contato direto da marca com seu consumidor. Integrando o ON e OFF, se valendo de todos os benefícios de inteligência de dados que esse modelo permite.

O que caracteriza uma DNVB:

• O principal meio de interação,  transação e storytelling para os  consumidores é através da internet e se valem de muita tecnologia no seu modelo de negócio;
• A DNVB  é  maníaca  pela  experiência  e  intimidade  com  o consumidor. A  experiência  se  sustenta  em  três  pilares:  produto  físico,  experiência  digital (com utilização de dados para criar intimidade com o consumidor)  e  atendimento  ao  cliente;
• A DNVB  raramente  opera  APENAS  em  canais  digitais, estendendo sua atuação para o off-line através de varejo físico estimulando a experimentação com lojas próprias e parcerias exclusivas com grandes varejistas;
• São marcas verticais. O nome da marca é o mesmo no digital (em seu site, e e-commerce) como no seu produto físico.

Que fique bem claro: apesar de serem comercializadas prioritariamente pelo digital, as DNVB, como definição, NÃO SÃO um e-commerce. O canal digital é apenas uma camada de ativação comercial e não seu ativo principal. A marca é.

Quem desenvolveu o termo DNVB foi Andy Dunn, que, em 2007, criou a BONOBOS, uma legítima marca digital vertical de moda masculina que quando surgiu confundia-se com um showroom e, recentemente, foi comprada pelo WalMart por US$ 310 milhões. Há quem diga que a ida de Andy Dunn para dentro do gigante varejista ajudará a empresa a acelerar sua transformação digital.

Novas marcas que conversam verticalmente com seus clientes estão crescendo e ganhando o mercado:

• Warby Parker revolucionou a forma de comprar óculos. Hoje vale mais de um bilhão de dólares e tem mais de 65 lojas físicas;
• Dollar Shave, startup que incomoda a gigante Gillette, foi comprada pela Unilever por U$1 bilhão;
• Casper, fundada em 2013, vende colchões e travesseiros em caixas entregues diretamente na casa dos seus clientes. Tem hoje cerca de 13 lojas e pretende abrir 200 lojas físicas nos próximos 3 anos. Está revolucionando um mercado “adormecido” do varejo de colchões americano e serviu de inspiração para a brasileira Zissou.

O desenvolvimento e amadurecimento das DNVBs podem ajudar, e muito, tanto as indústrias tradicionais a repensarem sua forma de chegar ao seu consumidor, como oxigenar o modelo desgastado de varejo puramente baseado em lojas físicas. Nos próximos artigos esses pontos serão abordados.

Big Bang do Varejo - O Varejo Pós Canal

Depois de passar por mais essa edição da NRF Big Show, fica claro que o varejo está num ponto de inflexão. A operação atual de varejo está estruturado para atender um modelo formatado na década de 70 onde, se pensarmos de uma maneira simples, o varejo era apenas um ponto de encontro entre a demanda e a oferta.

Naquela época, os hábitos de consumo não eram alterados tão rapidamente e o ”primeiro momento da verdade” estava claro e acontecia dentro da loja. Isso se manteve “estável” durante décadas. No entanto o consumidor continuava a exigir novas demandas.

O consumidor sempre empurra o negócio do varejo para frente. A pressão sobre o papel que o varejo desempenha até então começa a aumentar, exigindo por customização, personalização, transparência e conveniência.

Até que a tecnologia fez uma grande bagunça em todo esse modelo, permitindo uma incrível fragmentação da demanda, quebrando a jornada de consumo tradicional, desenvolvendo novos momentos de consumo, exigindo uma atuação do varejo se adaptando ao meio em que está.

O novo papel do varejo, é desenvolver uma atuação com muita agilidade e conhecimento sobre o consumidor, ampliando sua atuação diferente do que foi até hoje. Uma estratégia tão ampla quanto fragmentada, sem pensar em um canal e sim, em um negócio do varejo Pós Canal.

Três “big players” do varejo global, estão dando claro sinais para o novo caminho que o varejo está seguindo. O caminho de integração total do físico com o digital, incluindo operação e inteligência de dados.

WALMART

Chega um momento que o maior varejista do mundo tem que se movimentar. Com faturamento de US$485,8 bilhões em 2017, o Walmart acabou de unir suas operações digitais com o físico e está desenvolvendo novos modelos como o pick up in store, hoje presente em mais de 500 lojas nos EUA e com previsão de mais 600 nos próximos meses. “As aquisições mais recentes de Walmart, incluindo o operador pure player com e, posteriormente, de Bonobos ou ShoeBuy, nos Estados Unidos, mostram que esse será um dos caminhos a ser considerado para ampliar sua participação de mercado e incorporar melhores práticas no digital.”, citando uma parte do artigo de Marcos Gouvêa de Souza. Um gigante do varejo físico se integrando ao digital, ao mesmo tempo que um gigante digital está indo para o físico.

AMAZON

A Amazon tem uma muito bem sucediada experiência com Amazon Books. Um livraria física (quanta ironia) onde toda a loja é baseada em dados coletados pela operação digital, desde o sortimento em exposição, o visual merchandising, até o preço dinâmico e os benefícios para seus clientes fiéis (Prime). Essa talvez seja um dos melhores exemplos na América na utilização da análise de dados digitais aplicada no varejo físico. A Amazon ainda está com apetite de novas aquisições pós Whole Foods, e abriu a Amazon Go para o “grande público” ontem (22 de janeiro), que até então estava restrita a seus funcionários. Com operações físicas, além de aplicar seus conhecimentos do mundo digital, aprende como gerir seu negócio através da pessoas no ponto de venda.

ALIBABA

Apesar do valor de mercado da Amazon superar a soma dos principais varejistas tradicionais, ela não está só. Durante a NRF, a apresentação do Alibaba nos trouxe números impressionantes, inclusive sua atuação no varejo físico. Só para ter uma referencia do tamanho de sua operação, somente no dia 11/11, o Dia dos Solteiros que eles inventaram, foi vendido US$25.3 bilhões. Isso é mais que todo o volume transacionado no ecommerce brasileiro em todo 2017. O Hema Market, um supermercado que marca a entrada do Alibaba no varejo físico desconstruiu a jornada de compra tradicional. Todo o processo de compra é apoiado pelo aplicativo do Alibaba, estando você na loja (facilitando o processo de checkout), ou a caminho da loja (pick up) ou em casa (delivery de comida pronta).

Qual é o seu nível de “Pós Canalidade”?

Neste cenário, fica evidente a fragmentação da demanda e o novo papel que o varejo deve desempenhar. Valorizando as experiências nas lojas físicas e provendo facilidade e conveniência no meio digital. É tempo para uma nova abordagem e de pensarmos o varejo como um modelo mais dinâmico e adaptável, sem distinções de canais.

Muitos que passam por grandes eventos como a NRF, onde fica mais evidente as tendências e melhores práticas globais, podem sair do evento com o sentimento que suas operações estão atrasadas em relação ao mercado ou que toda aquele conteúdo apresentado está distante da sua realidade.

O primeiro passo a ser dado é olhar para sua história, sua cultura e sua estratégia. Mapear qual o movimento inicial que faz sentido para seu negócio e quais são os próximos passos a serem dados. Identificar a realidade do seu negócio e onde se quer chegar é fundamental para acalmar essa ansiedade e colocar as iniciativas alinhadas com toda a empresa. A partir do momento que o cenário é mapeado fica mais fácil entender qual é o “pós canal” da sua empresa.